外賣的后廚要革命——專營外賣連鎖店的崛起

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新零售商業評論

“那些藏身于外賣檔口的品牌,已成為你盤中餐食的中堅力量。”
 
打開點餐App,選中一份餐,從這一刻算起,到餐食走出后廚,再被送往饑腸轆轆的食客手中,整個過程共有幾步?
 
在外賣業已成為生活基建的今天,這個問題并不性感。換句話說,人們對它太過熟悉,以致看起來沒有想象力。
 
但對投身于此的人而言,它是一場堪比速度與激情的賽事。人力、物力與財力的角逐,帶來一輪蝴蝶煽動翅膀的效應,變化在悄然間發生,讓這項高達數千億元規模的產業,迅速完成了升級革命。
 
品牌們正在外賣賽道攻城略地。
 
作為一名普通用戶,你能感知到的是,打開美團或餓了么,首頁搜索“麻辣燙”,這個最受歡迎的外賣品類,已經難覓夫妻小店的蹤影,它被街頭常見的楊國福、張亮取代,但更多的,是被“花游記”“碗里斗”“小谷姐姐”們圍獵。
 
對于后者,你是陌生的,因為很難在大街小巷看到這樣的招牌,它們大多藏身于外賣檔口,卻已經達成了全國連鎖的成就;而在點餐App上,它們的店面懸掛著“品牌”兩個字,并早已成為你盤中餐食的中堅力量。
 
它們叫“專營外賣連鎖店”。
 
外賣行業的戰火燃了十年,一些野蠻成長的蹤跡逐步退卻,帶來洗牌后的成熟,最大的表現不過如此:基于它,誕生了一個龐大的新快餐連鎖業。
 
現在,我們可以回到最初的問題了:一份餐,送到手中的過程是怎樣的?答案是“繁復到數不清步驟”。
 
這是一個全然不同于線下餐飲的新業態,為了謀求品質和效率的最佳效果,其中的人,編織了一張遍布全國、分工協作、井然有序的大網,并在過去的數年間,或主動,或被動地不斷進化。
 
一、“討好”顧客
 
北京,亞運村,金泉時代廣場。
 
臨近午餐時間,李洪波匆匆下樓,取走大堂內美團外賣自提柜中的兩份餐,一份多寶菌菇湯配椰香糯米飯,一份胡椒豬肚雞湯搭臺式鹵肉飯。
 
回到辦公室,拆掉外層帆布袋的訂書釘,將食物一一取出來,依次擺放在桌面,湯、飯、小菜,還有餐具。一眼掃過去,很快發現不對。
 
“這份少了張墊紙。”他展示另一份餐食配贈的宣傳單,兩張A4紙大小,印有毛椰殼種綠植的卡通小畫。“吃飯的時候墊在下面,可以防止弄臟桌子。”
 
隔壁很快有同事聞聲走過來,“今天是哪家店的?”
 
這是發生在外賣連鎖餐飲品牌原湯日記的辦公室一幕。公司由李洪波在2019年正式創立,目前在北京開店逾40家,上海新開一家。
 
諸如此類的點餐與檢查已經成為習慣,不止李洪波,供應鏈、招商、運營,甚至技術的同事,都在日復一日的點餐中評估問題。
 
核心原因是,遵循規則。
 
美團或餓了么外賣的商家排名是一個復雜的系統,但脫離不了的,是交易額、轉化率與好評率糅雜的綜合因素,它們集中作用到一份餐的結果,則是如何盡可能“討好”顧客。
 
目所能及之處,包含餐食品質和服務。
 
優化后者是件耐心活。原湯日記的客單價在38~45元之間,對于一份外賣正餐來說,價格不算有優勢,不過,這家品牌目前可以做到30%的復購率,單店平均月銷量超6000單,從交易額和好評的維度來說,是平臺喜歡的優質商家。
 
外賣的邏輯變了,它不再是依賴低價轟炸的草根戰役。
 
根據美團2021年Q2財報數據,其餐飲外賣業務交易額同比增長59.5%至1736億元,客單價也已達到49元。
 
千億規模的成熟產業,促使一切向正規軍的步伐靠攏,使得外賣的基準,越來越考究。
 
青渝藍是一家專營麻辣香鍋的外賣連鎖品牌,聯合創始人吳楠告訴新零售商業評論,目前,公司已在全國擁有100余家店鋪,北京28家,也是該地區麻辣香鍋品類單量與交易額的雙第一。
 
識別青渝藍是件容易事,這家香鍋最重要的特征之一是,揭蓋后,幾枚小麻花躺在表層,與重口的餐品格格不入。
 
吳楠解釋,這個微小的細節有著多重考量。
 
一般來說,炒制好的麻辣香鍋送到顧客手上,最快可以達到30分鐘,但這時候,土豆等熟食因為溫度持續升高而變色,同時,在水蒸氣的作用下,餐盒內的食物也開始軟塌。
 
炸制后的小麻花不懼高溫,能不斷吸收水汽,并在餐品和餐蓋中搭起一重空間,高約0.6厘米,增加水汽的導流循環。
 
“我們做過測試,小麻花至少放置三小時以后,外皮才開始有潮的感覺。”他補充,這樣一來,也是對顧客的一種心理暗示,“餐食是新鮮的”。
 
小麻花一度引來不少模仿者,但很少有人知道,它與包裝盒相輔相成。
 
青渝藍用的是鋁箔紙包裝盒,依靠材料本身的熱保溫原理,可以在送達的過程中持續加熱。
 
吳楠測算過,餐品進入盒子的剎那溫度為73度,20分鐘以后,可以達到83度。傳統的密閉保溫方法被丟棄,人工手捏盒蓋,給足水蒸氣散出的縫隙,輔以小麻花,最終達到了外送的標準。
 
吳楠說:“為了解決這個問題,我們下了很多的功夫。”
 
二、出餐標準化
 
餐飲從來是一個火熱的產業。
 
美團發布的《中國餐飲報告2020》中的數據顯示,2019年,中國餐飲市場規模達到4.6萬億,其中,外賣產業規模為6535.7億,對整體餐飲行業的滲透率已達14%。
 
艾媒咨詢數據也表明,目前,國內在線外賣呈現高速發展趨勢,2020年的市場規模較2011年增長超30倍。
 
外賣連鎖餐飲品牌的出現,本質上,是順應了行業蓬勃的態勢,但更重要的,這條通道,為更多的優秀餐飲人,提供了低成本做品牌的機遇。
 
原湯日記創始人李洪波曾調研過北京一處SOHO大樓的門面,單店月租在六萬元上下,對于一家初創企業來說,成本過于昂貴了。
 
“我們還是選擇盡量以低成本的方式,做到最大規模。”他解釋。
 
不過,如今,外賣商家普遍面臨的一個瓶頸是,競爭愈發激烈。艾媒咨詢就指出,未來,一二線城市競爭不斷加劇,市場趨于飽和的情況下,行業將不斷下沉。
 
外賣在“討好”顧客的標準上精益求精,反過來說,也是一種服務換取好評的“內卷”。
 
但在餐飲零售數字化經營服務商食亨運營負責人周秦(化名)看來,主要問題并非在市場飽和,而是連鎖化品牌發展很快,競爭自然趨于精細化,“大家都在拼刺刀”。
 
從這一點上看,無論實體餐飲,還是線上的專營外賣連鎖店,最核心的問題,都是餐食的品控。它最基礎的要求是,不同門店的出餐都能達到基準線。
 
一場“源頭”的革命順勢而來。
 
以杭州味捷集團為例,這家公司孵化有厲害了炒飯、牛家人、我呀便當等多個中式快餐外賣品牌,設有2000余家店。除卻經驗性的完善孵化體系,更重要的是,很早就搭建了中央廚房為品牌賦能。
 
中央廚房的價值在于集約化。它通過規模型的采購、生產,既能降低食品安全危險,也能維護餐品的品質,實現“千店一面”的標準化。
 
味捷集團創始人陳建榮說,建一個中央廚房,至少需要3~5年的供應量和發展規劃,費錢又有很強的專業度。
 
也因此,對于很多公司來說,這是一個巨大的坑,不能盲目上中央廚房,市場變化太快,戰略規劃與中央廚房一旦不匹配,會成為巨大的拖耗。
 
站在創業者的角度,這是一個權衡利弊、走適合自己道路的選擇。
 
原湯日記在去年實現了標準化生產,直接原因就是,此前,一份湯品在兩家店經常會有兩種味道。湯是精細化食品的代表品類,口感的重要度不言而喻。
 
于是,李洪波回到山東老家泰安,找到一間工廠談合作,后者擁有濃湯生產的中央廚房。
 
相互匹配的過程是痛苦的。一方面,因為需求量級小,工廠提出了“先款后貨”的要求;另一方面,廠內從未有過既包含湯,又包含食材的湯品作業經驗。
 
以老母雞湯為例,單是剔除湯內碎骨這一個問題,就試驗調整了無數次。
 
現在,這家公司85%的產品已經實現標準化。工廠出餐時速凍至零下120度,迅速鎖鮮,再由零下18度的冷鏈配送至門店所在地區。這場改造,消耗掉了原湯日記幾乎半年的GMV。
 
在青渝藍,是用智能炒菜機取代廚師,完成麻辣香鍋口味及重量的統一。
 
聯合創始人吳楠介紹,一家青渝藍標準門店,日單量在200單上下,配備3臺機器,3名工作人員,一人負責抓菜,一人負責操作機器,還有一人專職打包。
 
創業之前,吳楠從事的是物聯網相關工作,和機器制造與衛星有著密切的關系,對技術的了解,讓他看到了外賣的后廚痛點。在餐品口味和提高效率這件事上,機器比人工要可靠得多。
 
他算了一筆賬:
 
一位成熟的廚師,炒制一份麻辣香鍋最快可以達到20秒,加上中間涮鍋和準備的時間,一分鐘可以出兩單,但人的弱點在于,會逐漸疲憊,速度放慢。
 
智能炒菜機如今可以達到60秒出一單的水準,不過,一人可以同時操作三臺機器,且維持勻速的水平。
 
無論原湯日記還是青渝藍,我們很容易發現,標準化的本質,其實是用物力巧替人力,減少人工的干涉,這已經成為了大家的共識。


圖片來源:攝圖網
 
三、科學的法則
 
古印度有這樣一則古老的寓言——《盲人摸象》,梗概是,幾名盲人分別摸到了大象的一部分,就斷定這個大家伙是自己認為的樣子。
 
在知名的社科著作《系統之美》中,作者德內拉·梅多斯(Donella Meadows)援引這則故事告訴讀者,不能只通過了解系統的各個構成部分,來認識系統整體的行為。
 
當外賣餐飲企業實現了連鎖化,其實就是一個龐大的、需要各處力量共同作用的餐飲新零售系統。
 
上文提到了服務的內卷,同時,為實現出餐的標準化,品牌們會選擇機械代替人工。但在這個系統中,其實它們有一個共同的連接:數據。
 
數據,制定了科學的法則。
 
外賣的基本商業邏輯,是低利潤與高銷量間的平衡,在沒有多余的人力、高昂租金、管理等成本的情形下,適應平臺的規則,實現“薄利多銷”。
 
食亨運營負責人周秦告訴新零售商業評論,在他接觸到的客戶中,外賣的商家需求就是更多以追求單量為主。“它們的單量倘若達不到一定的水平,不管每單掙多少錢,可能都是回不了本的狀態。”周秦解釋。
 
在這套餐飲新零售系統中,數字化的力量逐步迸發。
 
以食亨為代表的外賣代運營企業,核心能力就在于此。“代運營是一項效率更高、管理成本更低、業務能力更加專業的線上化服務。”周秦說。
 
一個典型的案例是,食亨幫助一部分有堂食的商家,協調處理好堂食和外賣單量“打架”的情況。
 
通常,沒有經驗的傳統商家,在條件允許的情況下,會將線下的產品全盤線上化。
 
食亨所做的第一步,就是通過數據,看門店單位出餐時間的出餐坪效,即每單需要多長時間,客單價是多少,繼而判斷門店效率的高低,以輔助商家做更精細化的管理。
 
如西班牙海鮮飯,出餐時間過長,接近30分鐘。對于這類工藝要求高、容易導致訂單超時,且對營業額貢獻占比低的餐食,食亨的建議就是從外賣菜單中“拿掉”。
 
這和青渝藍的選品邏輯有些相似。
 
較于同品類的競對,這家麻辣香鍋剔除了肥腸。聯合創始人吳楠表示,一方面,肥腸會在焯熟的過程中污染其他食材,給其他用戶帶來不好的體驗,另一方面,它從生到熟的時間要比其他菜品長,會影響出餐速度。
 
需要指出,目前,除北京、上海等一線城市,在二三線及以下城市的大多商家,還沒有意識到數字化改造的能量。這也為食亨等第三方的餐飲SaaS系統帶來了新的機會。
 
有分析人士認為,大型連鎖餐飲企業完全有能力完成自身的管理系統建設,而餐飲SaaS系統,能契合中小型餐飲企業分散的痛點,在行業升級的大背景下,有不小的市場空間。
 
一個客觀事實是,2021年的餐飲投資熱,其實沒有卷至線上。拉面、火鍋和烤串們的金錢熱,大多是線下的狂歡。
 
據石占小吃培訓了解,中國餐飲企業的連鎖化率為10%,較于美國的54%、日本的49%,還有很大的潛力待發掘,但專營外賣連鎖品牌,仍然難以躋身主流視野。
 
交易渠道極大依賴平臺,受制于他人的規則或是其中主因,客觀因素還有,外賣本身很難擺脫低價、低質的刻板印象。
 
當連鎖品牌們走進標準化和數字化的坦途,或許到了迎來自己春天的時候。畢竟,“討好”顧客所代表的細節考究能力,與重頭大戲供應鏈打磨,都是實力迭代、不斷升級的象征。
 
事實上,在新零售商業評論接觸到的創業者中,大多硬裝備已經具備了堂食化的條件,只是在規?;统杀镜目剂恐?,他們選擇緩步前行。
 
用“長期主義”來形容餐飲創業再合適不過,這場外賣連鎖品牌的后廚革命,也是一樣。